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零缺陷智慧(14):系统整合让利益的秋千荡起来

时间:2019-01-13 05:26

来源:未知作者:admin点击:

  接下来问题来了:一个完整的组织系统包含三大协同互动的流程,正像是中医里的“任督冲三脉”任脉即核心业务流程;督脉是支撑流程;冲脉代表战略流程。这样一类比,你会发现,那些处在支撑流程的部门,比如,人力资源、财务、行政等部门,原本是为业务部门“供气”的,但由于他们掌握着企业的重要资源,加之他们往往身属“管理部门”,担负着各项指标考核的“大权”。久而久之,积淀千年的“官本位”心理难免作祟,这些部门就会渐渐演变成一个个小的权力中心。部门壁垒或“诸侯割据”的局面就此出现。这样一来,整个系

  核心提示: 为什么进行系统整合很重要?因为一个企业的内部必然存在诸多“管理体系或系统”。

  为什么进行系统整合很重要?因为一个企业的内部必然存在诸多“管理体系或系统”,如内控系统,质量、环境、职业安全等管理体系,以及其他的行业管理体系等。这些体系在本质上都是可以整合在一起的,也必须整合在一起。

  接下来问题来了:一个完整的组织系统包含三大协同互动的流程,正像是中医里的“任督冲三脉”任脉即核心业务流程;督脉是支撑流程;冲脉代表战略流程。这样一类比,你会发现,那些处在支撑流程的部门,比如,人力资源、财务、行政等部门,原本是为业务部门“供气”的,但由于他们掌握着企业的重要资源,加之他们往往身属“管理部门”,担负着各项指标考核的“大权”。久而久之,积淀千年的“官本位”心理难免作祟,这些部门就会渐渐演变成一个个小的权力中心。部门壁垒或“诸侯割据”的局面就此出现。这样一来,整个系统的完整性和平衡性被打破,业务部门逐渐“气息奄奄”。唯有变革,才能改变这种状况,才能令企业重获生机。

  企业接到了订单,客户提出:我们要秋千。销售部门看到订单后非常开心,他们的使命是满足客户需要、超越客户需要,所以一定要让客户高兴。但怎么才能让客户高兴呢?销售部门想到,小孩子荡秋千的时候需要家长在后面推,不方便,如果能在秋千后面加一条绳子,把家长解放出来,客户就一定会高兴。

  当销售部把订单传给营销计划部门的时候,营销计划部门的人笑了,他们说,我们的理念不是要满足客户需要、超越客户需要吗?为此,营销计划部门达成了共识:不能只在秋千后加一条绳子了事,还应该考虑到家长带着孩子排队等秋千的不便,所以要做一个能同时满足三个小孩使用的秋千。

  接下来,订单被传到了工程部。工程部人员一看,牙都快笑掉了,说营销计划部门的人都是书呆子,只需问一句话就能让他们目瞪口呆了。请问:现在一家一个孩子,客户真正需要的是什么?当然是安全。于是,工程部门决定设计一个非常安全的秋千放在地上的秋千。他们觉得这才是客户真正需要的。

  订单终于到了生产部门。生产部门一看,哈哈大笑。他们说:秋千不挂起来能叫秋千吗?自己部门才是最了解客户需要的。于是,他们决定把它挂起来。

  服务部门在最后安装的时候傻眼了,秋千根本荡不起来,为了解决这个问题,他们只好把树砍断,找来两个树枝把秋千勉强固定住。客户当然非常不满,于是,投诉、返工、罚款一系列的售后问题接踵而来。

  在整个设计、制造过程中,大家都有非常优秀的服务理念,具备国际化的视野,可为什么没能满足客户需要?表面看来,这好像是个简单的案例,但实际上体现了很多企业缺乏竞争力的大问题。

  企业竞争力的缺乏体现在哪里?首先,我们要弄清一个问题,在秋千订单上,我们赚钱了吗?没有。那我们的钱花到哪里去了?大量的金钱被浪费在不必要的地方了。这是什么原因造成的?克劳士比曾说:“很多公司难以成功的唯一原因就是浪费且不能充分利用其资源。他们没能花时间去深刻理解成功所需要的理念。”

  这种思想上的缺陷必然会导致行动上的偏差,而行动的偏差,必将带来巨大的浪费。

  一项针对全世界优秀企业的统计表明,在制造业,不必要的花费占企业销售额的20%~25%,而服务业则高达其营运成本的30%~40%。多么可怕的浪费!这不得不引起我们的感慨:第一次就把事情做对才是最便宜的!

  一旦发现思想上的缺陷,就要立即采取措施进行补救,不能放任、不管不顾,那样只会带来更多的亏损。下面,我们看看巴马派公司是怎样绝境重生的。

  麦当劳公司曾是巴马派公司最大的客户,但后来,后者却不得不另谋他途,那是在1985年,当时公司的总裁是马克蒂小姐。

  巴马派公司位于奥克拉荷马州的突桑市,是个私人企业,专门从事派饼产品的制造,拥有50年以上的历史,400多名员工。

  巴马派公司已经与麦当劳合作了差不多20年,他们每年都要为麦当劳生产30亿的水果酥饼。这项生意也是巴马派公司最主要的收益。但是,两家公司此时的关系却开始恶化了。这是因为很多顾客反映,麦当劳的水果酥饼不像以前那样好了:派在煎炸时会自己裂开,卷酥饼内的水果少了,酥饼的外皮容易脱落。

  麦当劳对巴马派公司下了最后通牒:要么改正,要么终止合作。巴马派公司不得不表示他们很重视这些问题,并会立即采取相应的补救措施。

  “那时,我能想到的办法只是雇一名较好的质管人员,对生产过程加强监督。”马克蒂说道,“我并不知道我的临阵磨枪是不是能真正解决问题,但除此之外我也不知道该怎么做了。”

  有一天,马克蒂在书店看到一本署名为克劳士比的书,由克劳士比质量学院出版。该学院也是世界最大的、专门从事质量管理、组织变革研究的教育机构。那本书的书名是《质量免费》。她在周末看完了整本书,星期一上班时,她就知道接下来该怎么做了。

  “我拿起了电话,打给位于奥兰多的克劳士比质量学院,告诉他们我的困惑。随后我的电话被转到一位有糕饼生产经验的业务负责人那里。他懂得食品制造业,所以我们的沟通很顺畅。”马克蒂一边回忆一边说,“我们很快在电话里敲定了公司在垮台前应立刻修正的问题。”

  共识一旦达成,接下来的事情就变得容易了:一个更正行动小组立刻成立了,以解决供给麦当劳的产品问题。一本过程手册也随后被印发出来,手册对所有的工作过程须知都做到了详尽的描述,以便员工遵照执行。

  麦当劳的管理阶层也获得了邀请,与巴马派公司的员工一起进行质量改进。很快,质量改进的效果显现出来了,客户的抱怨声很快减少了,巴马派公司与他们最大的客户麦当劳又恢复了往日的密切关系。

  从利润上看,巴马派公司的改变真是不同凡响PONC(不符合要求的代价)从380万美元降到了150万美元。对此,马克蒂谈道:“这可是实实在在的100万啊!不仅如此,我们的销售额增加了200万美元,账面盈余增加的同时,我们再次步入正轨。”

  巴马派公司发现经营中的问题后,立即采取了补救措施,避免了过重的利益损失,这得益于他们内部的优化与合作。我们看到,如果一个企业中,各个职能部门都运行着各自的系统,彼此之间无法兼容,那么企业必定会处于部门间彼此消耗、浪费资源的环境中,会导致无规则运动的“布朗运动”。反之,系统间整合与兼容,则带来利益的提升。

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